Menedżer jest na tyle zaradny, że potrafi się uporać z problemami

„Przejawem tej zaradności może być szukanie pomocy u coacha.” Mam od kilku dni nowego szefa, który oczekuje ode mnie treningu i coachingu moich pracowników. Nie bardzo wiem, na czym ten „coaching” miałby polegać, jednak moja intuicja podpowiedziała mi, że chodzi mu o... trening. I to jest główny problem polskiej kadry menedżerskiej – brak zrozumienia różnicy między obydwoma pojęciami. Na czym polega trening – z reguły wiadomo, czasem może intuicyjnie – że chodzi o powtarzanie i naukę pewnych utartych schematów zachowań oraz sposobów postępowania, przyjętych jako standardowe w danej organizacji. Kim jest w takim razie coach i czym się zajmuje? To pewnego rodzaju instruktor o silnej osobowości, który jest równorzędnym partnerem, zaangażowanym w działania menedżera.

W moje ręce trafiła książka, opisująca sposób wspierania w działaniach wyższą kadrę kierowniczą. Realia i sposoby, opisane przez amerykańską autorkę, mogą stanowić źródło pomysłów do postępowania i wspierania kierowników w procesach biznesowych. Korzystamy z pomysłów innych trenerów – m.in. za Robertem Crosbym poznajemy opis celów firmy i wskaźników, którymi można zmierzyć wspomniane cele: cele zasadnicze (powód istnienia firmy, tj. produkcja, usługi czy dochody, mierzonych np. wysokością wzrostu zysku), cele metodyczne, związane z metodyką pracy od pierwszej do ostatniej chwili trwania procedury czy projektu oraz cele związane z zarządzaniem personelem, służące ustaleniu, jak współpracują ze sobą pracownicy, aby osiągnąć zasadnicze i metodyczne cele. Autorka podchodzi do tematu od strony coacha, dlatego poznajemy metody czy fazy działań, podejmowanych przez coacha, aby zrealizować kontrakt zawarty z klientem. Wszystkie rady są zobrazowane konkretnymi przykładami postępowania coacha we współpracy z
klientem – menedżerem. Chodzi głównie o to, żeby w dalszym ciągu to menedżer wkładał wysiłek i radził sobie z problemami, a nie przerzucał ich rozwiązanie na coacha – kierownik ma pozostać sobą, podobnie jak coach ma być jedynie coachem. Patrzyłam na tę książkę, czy raczej jej treść, z perspektywy menedżera, tak więc dla mnie książka przedstawia średnią wartość – zapoznałam się ze schematami postępowania, które nie powinny występować czy być zauważalne w procesie coachingu. Mowa chociażby o zrzucaniu całości odpowiedzialności za określone działania na coacha, który ma być bezstronną osobą, wspierającą w działaniach, a nie zajmować się rozwiązaniem problemów – coach ma pomagać i niedopuszczalne jest, aby stał się pseudokierownikiem i przejmował na siebie odpowiedzialność klienta - kierownika.

Jedno tylko się nie sprawdzi w realiach polskich – w coachingu w działaniu nie wyobrażam sobie, że np. prezes zarządu przychodzi na zebranie z jakąś obcą osobą i mówi, że jest to jego coach, który ma zwracać uwagę na sposób prowadzenia przez niego zebrań. W polskich realiach byłoby to uznanie za przejaw niekompetencji i słabość charakteru. Być może trenerzy, zajmujący się coachingiem, znajdą tu więcej dla siebie. Oby, bo dla kadry menedżerskiej to jedynie opis wspierania menedżerów, wzięty z realiów amerykańskich.