Dał pracownikom nieograniczony urlop. Dziś ma 5,8 mld dol.

Reed Hastings – prezes i CEO Netflixa – po raz pierwszy dzieli się sekretami, które zrewolucjonizowały branżę rozrywkową i technologiczną. Wspólnie z Erin Meyer, profesor INSEAD Business School, ujawnia swoją filozofię przywództwa odrzucającą przekonania, zgodnie z którymi działa większość firm.

Dzięki uprzejmości wyd. Znak Literanova publikujemy fragment książki "Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany" Reeda Hastingsa i Erin Meyer.

ZNIEŚ POLITYKĘ URLOPOWĄ

Już na długo przed powstaniem Netflixa uważałem, że wartość kreatywnej pracy nie powinna być mierzona czasem. To relikt epoki przemysłowej, kiedy pracownicy wykonywali zadania, które dziś powierzamy maszynom. Gdyby przyszedł do mnie jeden z menedżerów i powiedział: „Reed, Sherry należy się awans, bo pracuje jak szalona”, byłbym sfrustrowany. Co mnie to obchodzi? Chcę usłyszeć od menedżera: "Awansujmy Sherry, bo jej praca przynosi wspaniałe efekty", nie dlatego, że jest przykuta do biurka. A co, jeśli Sherry osiąga niesamowite rzeczy, pracując po dwadzieścia pięć godzin w tygodniu z hamaka na Hawajach? Dajmy jej dużą podwyżkę! To bardzo cenna pracownica.

Dziś, w epoce informacji, liczy się to, co osiągasz, a nie ile godzin wyrabiasz, szczególnie jeśli pracujesz w firmie z branży kreatywnej, takiej jak Netflix. Nigdy nie zwracałem uwagi na to, ile godzin przepracowują moi podwładni. Kiedy w Netflixie oceniamy wyniki, ciężka praca rozumiana w ten sposób nie ma znaczenia. Jednak do 2003 roku przydzielaliśmy urlopy i liczyliśmy dni wolne, tak jak każda inna firma, którą znałem. Netflix podążał za stadem. Każdemu pracownikowi przysługiwała określona liczba dni wolnych, w zależności od stanowiska i stażu pracy. Do wprowadzenia zmian skłoniła nas sugestia jednego z pracowników. Zwrócił uwagę na następującą rzecz:

Wszyscy pracujemy czasami online w weekendy, odpowiadamy na maile o najróżniejszych godzinach, bierzemy wolne popołudnie, żeby załatwić prywatne sprawy. Nie liczymy dokładnie przepracowanych godzin w ciągu dnia czy tygodnia. Dlaczego liczymy dni urlopu w roku?

Odpowiedzi nie było. Niektórzy pracowali od 9 rano do 5 po południu (osiem godzin), inni od 5 rano do 9 wieczorem (szesnaście godzin). To 100 procent różnicy, jednak nikt tego nie monitorował. Dlaczego więc miałoby mnie obchodzić, czy dana osoba pracuje pięćdziesiąt czy czterdzieści osiem tygodni w roku? To tylko 4 procent różnicy. Patty McCord zaproponowała, żeby w ogóle znieść politykę urlopową: "Powiedzmy po prostu, że brzmi ona: 'Weźcie jakiś urlop!'".

Podobał mi się pomysł, żeby powiedzieć ludziom, że sami kierują swoim życiem i sami mogą decydować, kiedy pracować, a kiedy zrobić sobie przerwę. Jednak żadna inna ze znanych mi firm tak nie postępowała. Martwiłem się, jak to wyjdzie. W tym okresie często budził mnie w nocy jeden z dwóch koszmarów. W pierwszym jest lato. Jadę spóźniony na ważne spotkanie. Hamuję z piskiem opon na parkingu i wpadam pędem do firmy. Muszę przygotować jeszcze gigantyczną liczbę rzeczy. Potrzebna mi będzie pomoc całego biura. Wbiegam do środka, wołając kolejne osoby: David! Jackie! Ale wszędzie panuje martwa cisza. Dlaczego tak tu pusto? Wreszcie znajduję Patty – siedzi w swoim gabinecie w białym boa z piór. "Patty! Gdzie są wszyscy?" – pytam, ledwie łapiąc dech. Patty spogląda na mnie znad biurka z uśmiechem. "O, cześć, Reed! Wszyscy są na urlopie!".

To był poważny problem. Naszą firmę tworzyła mała grupa ludzi, którzy chcieli wiele osiągnąć. Gdyby dwie osoby z pięciu składających się na zespół odpowiedzialny za zakupy DVD poszły na miesięczny urlop w zimie, biuro byłoby sparaliżowane. Czy stale urlopujący pracownicy nie pogrążą firmy? W drugim koszmarze panuje zima. Za oknami zadymka, taka, jaką pamiętam z dzieciństwa w Massachusetts. Cała załoga utknęła w biurze, śnieżne zaspy blokują drzwi. Z dachu zwieszają się sople wielkości słoniowych ciosów. O szyby uderza wiatr. Niektórzy pracownicy śpią na podłodze w kuchni. Inni gapią się tępo w ekrany komputerów. Jestem wściekły. Dlaczego nikt nie pracuje? Czemu wszyscy są tacy zmęczeni? Usiłuję obudzić tych z podłogi, zapędzić ich z powrotem do roboty. Jakoś ustawiam ich do pionu, ale kiedy ruszają do biurek, idą krokiem zombie. W głębi duszy wiem, dlaczego tkwimy tu wszyscy, wyczerpani. Od lat nikt nie był na urlopie. Bałem się, że ludzie przestaną brać urlop, jeśli nie będziemy go im przydzielać. Czy nasz brak polityki urlopowej nie przerodzi się w politykę braku urlopów?

Wiele z naszych największych innowacji powstawało, kiedy pracownicy wracali z urlopu. Przykładem może tu być Neil Hunt, nasz były dyrektor ds. produktu, który piastował to stanowisko przez prawie dwadzieścia lat. Neil pochodzi z Wielkiej Brytanii. Patty nazywa go "Mózgiem na patyku", bo ma ponad metr dziewięćdziesiąt wzrostu, jest chudy jak szczapa i wyjątkowo mądry. Kierował wprowadzaniem wielu innowacji technicznych, dzięki którym Netflix stał się tym, czym jest dzisiaj. Neil lubi spędzać urlop na wędrówkach w dziczy. Na urlop często wyjeżdżał na jakieś odludzie. Za każdym razem wracał z fantastycznym nowym pomysłem na dalszy rozwój naszego biznesu. Kiedyś pojechał z żoną w północną część gór Sierra Nevada, zabrali piły śnieżne i przez tydzień spali w igloo. Po powrocie Neil wymyślił nowy algorytm, żeby udoskonalić sposób wyboru filmów proponowanych klientom.

Był żywym dowodem na to, dlaczego firmy odnoszą korzyści z urlopów swoich pracowników. Urlop daje pewną mentalną przestrzeń, która umożliwia twórcze myślenie i pozwala zobaczyć swoją pracę w innym świetle. Jeśli cały czas pracujesz, brakuje ci perspektywy, by spojrzeć na swój problem świeżym okiem.

Zwołaliśmy z Patty zebranie zespołu zarządzającego, żeby omówić te dwie przeciwstawne obawy, które zaprzątały mi umysł, kiedy przygotowywaliśmy się do rezygnacji z polityki urlopowej. Postanowiliśmy, mimo pewnego niepokoju, ją znieść, ale tylko w ramach eksperymentu. Nowy system zakładał, że wszyscy zatrudnieni na etacie mogą wyjechać na urlop, kiedy tylko chcą i na jak długo chcą. Ustaliliśmy, że nie trzeba będzie prosić o wcześniejszą zgodę i że ani od pracowników, ani od ich menedżerów nie będziemy wymagać zapisywania i liczenia dni spędzonych przez tych pierwszych poza biurem. Decyzję o tym, czy i kiedy mają ochotę zrobić sobie kilka godzin, dzień, tydzień albo miesiąc wolnego, zostawiliśmy samym pracownikom. Eksperyment się udał i dziś nadal działamy w ten sposób, co daje wiele korzyści.

Nieograniczony urlop pomaga przyciągać do firmy najlepszych i najzdolniejszych, szczególnie milenialsów i ludzi z pokolenia Z, którym nie podoba się "odbijanie karty na zakładzie". Rezygnacja z polityki urlopowej ogranicza także biurokrację i koszty administracyjne ewidencjonowania, kto robi sobie wolne i kiedy. No i najważniejsze: ta wolność to dowód zaufania do pracowników, że postąpią właściwie, co z kolei zachęca ich, by zachowywali się odpowiedzialnie. Jeśli jednak zniesiesz politykę urlopową, nie podejmując kilku innych niezbędnych kroków, może się okazać, że urzeczywistni się któryś z moich dwóch koszmarów. Po pierwsze, trzeba pamiętać, że…

LIDERZY MUSZĄ DAWAĆ PRZYKŁAD, BIORĄC DŁUGIE URLOPY

Natknąłem się ostatnio na artykuł prezesa pewnej małej firmy, która spróbowała takiego samego eksperymentu urlopowego co Netflix, ale ze znacznie mniejszym powodzeniem. W artykule czytamy:

"Jeśli wezmę dwa tygodnie wolnego, czy moi współpracownicy pomyślą, że się obijam? Czy mogę wziąć więcej urlopu niż mój szef? […] Rozumiem to. Przez prawie dziesięć lat moja firma oferowała pracownikom możliwość korzystania z nieograniczonego urlopu. Kiedy liczba zatrudnionych wzrosła do czterdzieściorga, takie pytania zaczęły się czaić pod powierzchnią. Zeszłej wiosny mój zespół zarządzający uznał, że pora poddać tę politykę pod głosowanie, tak aby zadecydowali wszyscy pracownicy. Nie mogę powiedzieć, żebym był zdziwiony, kiedy większością głosów postanowili zastąpić nieograniczony urlop zasadą naliczania dni wolnych w zależności od stażu pracy".

Mnie to jednak zdziwiło. W Netflixie nieograniczony urlop cieszył się taką popularnością, że nie mogłem sobie wyobrazić, by coś podobnego stało się u nas. Pierwsze pytanie, które mi się nasunęło, brzmiało: "Czy lider dawał przykład, biorąc długi urlop?". W dalszej części artykułu znalazłem odpowiedź:

"Uświadomiłem sobie, że nawet jako prezes w ramach naszego nieograniczonego urlopu brałem w ciągu roku w sumie mniej więcej dwa tygodnie wolnego. Według nowych zasad [określonej liczby przysługujących dni urlopu] planuję wykorzystać większość, a najlepiej całość moich pięciu tygodni. Obawa, że mógłbym stracić wolne dni, na które 'zapracowałem', motywuje mnie, żeby je faktycznie wykorzystać".

Jeśli prezes robi sobie tylko dwa tygodnie wolnego, to oczywiste, że pracownicy czują, iż zasada nieograniczonego urlopu nie daje im de facto dużo wolności. Mając przydzielone trzy tygodnie, wykorzystają więcej dni wolnych niż przy nieograniczonym urlopie i szefie, który nie wypoczywa dłużej niż dwa. Kiedy nie ma polityki urlopowej – przysługującej każdemu konkretnej liczby dni – długość urlopu pracowników jest w znacznej mierze odzwierciedleniem tego, jak długie i częste urlopy biorą ich szef oraz koleżanki i koledzy. Dlatego jeśli chcesz zrezygnować z polityki urlopowej, zacznij od przekonania wszystkich liderów, żeby jeździli na urlopy z prawdziwego zdarzenia i dużo o nich opowiadali. Patty mówiła o tym od samego początku.

Podczas zwołanego w 2003 roku zebrania kadry zarządzającej, na którym zdecydowaliśmy o rozpoczęciu eksperymentu z nieograniczonym urlopem, podkreślała, że jeśli ma się to udać, "góra" będzie musiała brać długie urlopy i często o nich mówić. Kiedy nie ma urlopowego przydziału, przykład dawany przez szefów stanie się niezwykle istotny. Patty oznajmiła, że chce widzieć nasze pocztówki z Indonezji albo znad jeziora Tahoe wiszące na ścianach w całym biurze i że kiedy Ted Sarandos wróci ze swojego lipcowego urlopu w południowej Hiszpanii, wszyscy mają wysiedzieć na pokazie jego 7 tysięcy zdjęć. Przy braku polityki urlopowej większość pracowników rozgląda się po swoim dziale, żeby się zorientować, jakie są "miękkie granice" tego, co dopuszczalne. Zawsze lubiłem podróże i jeszcze zanim zrezygnowaliśmy z przydzielania określonej liczby dni wolnych, starałem się dużo korzystać z urlopu. Ale po zniesieniu ograniczeń zacząłem znacznie więcej opowiadać o swoich wakacjach wszystkim, którzy tylko chcieli słuchać.

(…)

Powyższy fragment pochodzi z książki "Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany" Reeda Hastingsa i Erin Meyer, która ukazała się nakładem wyd. Znak Literanova.