Zaczynali w lichym pomieszczeniu. Dziś to światowy gigant

Przedsiębiorstwo założone przez Jeffa Bezosa wzbudza skrajne emocje. Firma często jest krytykowana za złe warunki pracy i wyśrubowane normy dla pracowników. Jednocześnie może zaoferować wyjątkowo atrakcyjne i innowacyjne produkty.

Pracownicy Amazona, Colin Bryar oraz Bill Carr, napisali poradnik opowiadający o sukcesach i porażkach ogólnoświatowego giganta, który od tego roku wdarł się także na polski rynek e-commerce. Poniższe fragment pochodzą z książki "Od Z do A. Jak to zrobiliśmy? Tajniki, zasady i sekrety Amazona" (w tłum. Magdy Witkowskiej ) wydanej niedawno przez Wydawnictwo SQN.

Pierwsze kroki Amazona

Serwis Amazon.com rozpoczął działalność w lipcu 1995 roku, a za jego obsługę odpowiadała grupka ludzi osobiście dobranych przez Jeffa Bezosa. W 1994 roku Jeff zapoznał się z raportem, z którego wynikało, że liczba użytkowników internetu będzie rosła o 2300 procent w skali roku. On sam zajmował wówczas stanowisko starszego wiceprezesa w nowojorskim funduszu hedgingowym D.E. Shaw & Co., który specjalizował się w wykorzystaniu zaawansowanych modeli matematycznych do rozpoznawania okazji rynkowych.

Uznał, że ten prognozowany rozwój internetu to szansa, której absolutnie nie można przegapić. Zrezygnował więc z dobrze płatnej i perspektywicznej pracy, aby wraz ze swoją żoną MacKenzie udać się na Zachód i tam założyć firmę internetową. [...]

Pierwsi pracownicy Amazona pracowali ramię w ramię w trzech niewielkich pomieszczeniach, które mieściły się nad piwnicą, w której przechowywano nadmiarowe zaopatrzenia dla demobilu wojskowego funkcjonującego po drugiej stronie ulicy. Wszystkie biurka, w tym również to, przy którym pracował Jeff, zostały wykonane ze starych drzwi zamocowanych na metalowych kozłach.

Pierwsze "centrum dystrybucji" Amazona mieściło się za drzwiami ze sklejki zamykanymi na zwykłą kłódkę, w pomieszczeniach o powierzchni mniej więcej 37 metrów kwadratowych, w których poprzednio odbywały się próby jakiegoś lokalnego zespołu muzycznego (na drzwiach ciągle jeszcze widniała jego nazwa, wypisana sprayem).

Na tak niewielkiej przestrzeni Jeff miał na wszystko oko. Nadzorował rozwój oprogramowania, finanse i działalność operacyjną. Wystarczyło, że obrócił się na krześle i zajrzał do pokoju obok – i od razu zyskiwał wgląd w to, co akurat działo się w firmie. [...]

W opisie stanowiska pierwszego pracownika, którego zatrudnił, znalazło się sformułowanie: "Konieczne będzie doświadczenie w zakresie projektowania i budowy dużych oraz złożonych, a mimo to sprawnie działających systemów. Od pracownika oczekuje się, że upora się z tym w czasie o jedną trzecią krótszym niż ten, który większość ludzi uważa za niezbędny".

W pierwszym liście do akcjonariuszy, w 1997 roku, Jeff napisał: "Podczas rozmów kwalifikacyjnych mówię kandydatom do pracy: 'Pracować można długo, ciężko albo z pomysłem. W Amazon.com obowiązują wszystkie trzy opcje'".

Przywództwo i standardy

W tamtym okresie w Amazonie panowała taka atmosfera, że wszyscy generalnie akceptowali te wyśrubowane standardy Jeffa. Ludzie pracowali co najmniej po 60 godzin w tygodniu (głośna muzyka rozbrzmiewała w biurze nawet bardzo późnym wieczorem), ponieważ liczyło się tylko to, żeby klient był zadowolony. Jeff codziennie po południu schodził do piwnicy i dołączał do ekipy, która pakowała zamówienia.

Na początku paczki kompletowano na betonowej podłodze, na kolanach. Z czasem z całego świata spływało coraz więcej coraz bardziej zróżnicowanych zamówień. Szybko stało się jasne, że w firmie dzieje się coś nadzwyczajnego – i to było naprawdę niesamowite. [...]

Pod koniec lat 90. zbiór kompetencji, których oczekiwano od każdego pracownika Amazona, był już ściśle określony. Uzupełniały go kwalifikacje niezbędne menedżerom. Bill dołączył do zespołu Amazona w 1999 roku. Długa lista kompetencji, jakich wymagano od nowego pracownika, z jednej strony była dla niego jak zastrzyk inspiracji, z drugiej jednak nieco go przytłaczała.

Trudno było się oprzeć wrażeniu, że odtąd w wielu różnych dziedzinach pracy zawodowej obowiązują go bardzo wysokie standardy. W jego głowie pojawiła się myśl: "Aby sprostać wymaganiom, będę musiał się wykazywać większym zaangażowaniem i pomysłowością niż kiedykolwiek wcześniej".

W 2004 roku szef działu zasobów ludzkich Mike George i współpracująca z nim Robin Andrulevich doszli do wniosku, że firma rozrosła się jak chwast i obecnie zatrudnia wielu niedoświadczonych liderów, którym brakuje wiedzy na temat zarządzania oraz praktycznych umiejętności przywódczych. [...]

Na początku 2005 roku, a więc już po zakończeniu prac nad tym projektem, Jeff rozesłał do wszystkich menedżerów Amazona e-mail z informacją o sformułowaniu dziesięciu zasad przywództwa w firmie. Dzięki Robin, która świetnie się spisała na etapie gromadzenia i syntezowania materiałów, zostały one sformułowane w sposób niezwykle praktyczny i zdecydowanie po amazońsku.

Na przykład zasada najwyższych standardów została ujęta w sposób następujący: "Liderzy są nieugięci, jeśli chodzi o przestrzeganie najwyższych standardów – które wielu osobom mogą się wydawać wręcz absurdalnie zawyżone". Określenia takie jak "nieugięci" czy "absurdalnie zawyżone" dobrze oddają charakter Jeffa, a w związku z tym również sposób myślenia i mówienia właściwy dla kultury Amazona. [...]

Kindle

W 2004 roku znalazłem się – wspomina Bill – w gronie liderów, którzy mieli zorganizować i poprowadzić działalność Amazona w zakresie udostępniania treści cyfrowych. […]

Pierwszym produktem, który wprowadziła na rynek grupa odpowiedzialna za ofertę cyfrową, był Kindle. To właśnie czytnik był jednym z pierwszych – obok kilku elementów oferty AWS – produktów Amazona stworzonych na postawie informacji prasowej.

Kindle był pod wieloma względami przełomowy. Zastosowano w nim wyświetlacz z technologią E Ink. Ponadto klient mógł przeglądać, kupować i pobierać książki bezpośrednio z urządzenia (nie musiał go łączyć z komputerem ani nawet z wi-fi). Kindle miał w ofercie więcej e-booków niż jakiekolwiek urządzenie czy usługa, a kosztował mniej niż one. Wedle dzisiejszych standardów nie oferował nic nadzwyczajnego, ale w 2007 roku to był prawdziwy przełom.

Nie tak to się jednak wszystko zaczęło. Na początkowym etapie prac – zanim zastosowaliśmy podejście oparte na informacji prasowej i zanim zrezygnowaliśmy z Excela oraz PowerPointa – wszystkie te funkcjonalności nie były opisywane z perspektywy klienta.

W naszych analizach skupialiśmy się na wyzwaniach technologicznych, ograniczeniach biznesowych, prognozach dotyczących sprzedaży i wyników finansowych, ewentualnie na planach marketingowych. Pracowaliśmy w trybie od początku do końca. Staraliśmy się stworzyć produkt, który byłby dobry dla Amazona – dla firmy – a nie dla klienta.

Gdy potem napisaliśmy informację prasową i zaczęliśmy pracować od końca, wszystko się nagle zmieniło. Odtąd skupialiśmy się już na tym, co ten produkt będzie w stanie zaoferować klientowi. Opisywaliśmy wyświetlacz, na którym się dobrze czytało, i proces składania zamówień, który maksymalnie upraszczał zakup i pobieranie kolejnych pozycji.W planie mieliśmy szeroki wybór książek w niskich cenach.

Gdybyśmy nie zastosowali takiej procedury pracy, nigdy nie dokonalibyśmy przełomów, dzięki którym udało nam się zapewnić klientowi wyjątkowe doświadczenie. Treść informacji prasowej niejako zmusiła zespół do poszukiwania rozwiązań różnych problemów klienta. [...]

Kindle trafił do sprzedaży 19 listopada 2007 roku. Jego cena detaliczna wynosiła 399 dolarów. Urządzenie miało sześciocalowy ekran, klawiaturę i 250 MB pamięci (mieściło się w niej około 200 nieilustrowanych książek). Zainteresowanie było wprost niesamowite, wszystkie dostępne egzemplarze zostały wykupione w niespełna sześć godzin.

Zespół musiał w pośpiechu kombinować części, z których można by wyprodukować kolejną partię. Rynek zdawał się nam sprzyjać, ale pierwsze recenzje były różne. Wśród krytyków pojawiły się głosy, że Sony Reader – tańszy o 100 dolarów – jest lepszy. Gdy jednak w lutym 2008 roku zespół zdołał w końcu wypuścić na rynek kolejną partię czytników, sprzedaż nadal utrzymywała się na wysokim poziomie.

Potem zaś głos zabrała Oprah

24 października 2008 roku poświęciła Kindle’owi cały odcinek swojego programu, rozpływając się w zachwytach: "To absolutnie moja najulubieńsza rzecz na całym świecie". A ponieważ miliony ludzi uznawały ją za "Królową Czytelnictwa" i korzystały z jej rekomendacji książkowych, sprzedaż Kindle’a natychmiast poszybowała w górę.

Po tej jednoznacznie pozytywnej recenzji z ust celebrytki nawet najwięksi nieprzekonani wyrzekli się ostatnich wątpliwości i przyłączyli się do chóru zachwyconych. Kindle był wielkim hitem. Oprah niewątpliwie pomogła nam chwilowo zwiększyć sprzedaż, ale w dłuższej perspektywie sukces projektu wynikał z wysokiej jakości samego urządzenia. Steve Kessel, który poświęcił tej inicjatywie znaczną część swojego czasu, miał się odtąd skupiać na tworzeniu nowych wersji tego urządzenia i opracowywaniu kolejnych.

Pierwszy duży krok w świat treści cyfrowych – w tym przypadku książek – udało nam się wykonać z wielkim powodzeniem. Cyfrowa muzyka i filmy, bo tym zajmowałem się jednowątkowo od 2005 roku, ciągle jeszcze nie znalazły własnej drogi. Mieliśmy do dyspozycji dość ograniczone zasoby, brakowało nam przełomowych pomysłów, a do tego przyszło nam się mierzyć z potężnym rywalem – Apple – który dodatkowo wyruszył w podróż sporo przed nami. Musieliśmy się więc jeszcze mocno napracować, żeby móc powiedzieć, że zadbaliśmy o naszą przyszłość w sferze cyfrowej.