3. ROZUMOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI
Jeśli pragniecie wygrać spór lub z sukcesem zakończyć negocjacje, istnieje prosty, lecz bardzo skuteczny sposób: wyraźcie swoje zdanie, zanim zrobi to druga strona. Dzięki temu nadacie ton dyskusji, która potem nastąpi.
Dlaczego ten sposób jest skuteczny? Dzięki tak zwanej heurystyce zakotwiczenia i dostosowania. Wasze wstępne oświadczenie jest „zakotwiczeniem” dyskusji i choć obie strony mogą odejść od początkowego stanowiska, jego zmiany – czy korekty – będą miały ograniczony charakter. (Badania nad tym rodzajem heurystyki koncentrują się na negocjacjach, w których wchodzą w grę liczby – na przykład cena – choć wydaje się, że odgrywa on rolę również w bardziej abstrakcyjnych dyskusjach). Zwykle zupełnie nie wiemy, jak to się wszystko odbywa, dzięki czemu oczywiście heurystyka ta jest bardzo skuteczna.
(Aby wystąpił ten błąd poznawczy, w istocie nie potrzeba dwóch stron. Ilekroć szacujemy jakąś wielkość, nieświadomie sugerujemy się pierwszą liczbą, jaka przyszła nam do głowy, choćby była zupełnie błędna. Podajemy jakąś liczbę – powiedzmy, cenę, za którą chcemy sprzedać nasz dom, albo ile razy należy wyprowadzać psa – a potem szukamy dla niej uzasadnienia).
Heurystykę zakotwiczenia i dostosowania świetnie ilustruje eksperyment przeprowadzony przez Adama Galinsky’ego i Thomasa Mussweilera. Studenci zarządzania odgrywali scenki, w których jeden grał rolę sprzedawcy, a drugi kupującego. „Kupujący” był na przykład dyrektorem finansowym firmy farmaceutycznej, potrzebującej nowych mocy przerobowych. „Sprzedawca” reprezentował spółkę, która chciała się pozbyć jednej ze swoich fabryk. Podczas innej scenki sprzedawca był dyrektorem kadr negocjującym z nowym pracownikiem (kupującym) wielkość gratyfikacji, którą miał on otrzymać po podjęciu pracy w firmie.
Eksperyment ujawnił zaskakującą prawidłowość: ten, kto pierwszy przedstawił ofertę, niezależnie od tego, czy był nim kupujący, czy sprzedający, na końcu wygrywał. Ostateczna cena za fabrykę farmaceutyczną była więc znacznie niższa, gdy kupujący pierwszy wystąpił z ofertą, niż wówczas, gdy rozmowę zaczynał sprzedający. Nowy pracownik dostał pokaźną gratyfikację, gdy rozmowa zaczęła się od jego żądania, ale zgodził się na znacznie niższą kwotę, gdy negocjacje rozpoczął dyrektor kadr. Liczy się pierwsza propozycja: druga strona, bez względu na to, jakie cele miała przed rozpoczęciem dyskusji, będzie jedynie – może nawet biernie – dostosowywać się do wyznaczonego kierunku.
Istnieje wprawdzie sposób obejścia heurystyki zakotwiczenia i dostosowania, ale większości z nas nie przychodzi on łatwo. Zamiast podświadomie zgadzać się na wstępną propozycję drugiej strony, trzeba ją energicznie zakwestionować. Wymaga to świadomego poszukiwania powodów, dla których można by tę wyjściową ofertę odrzucić. Uczestnicy eksperymentu Galinsky’ego i Mussweilera robili to na przykład tak, że wielokrotnie przypominali sobie w myślach, co jest ich celem podczas negocjacji, albo starali się określić minimum, które druga strona byłaby gotowa zaakceptować. Wprowadzając w życie tę strategię, neutralizowali pierwszą ofertę i negocjacje zaczynały się toczyć pożądanym przez nich trybem.
Czy mówi wam coś nazwisko Reginalda Dwighta? A Marii Kalogeropoulou albo Frances Gumm? Pewnie niewiele. Otóż są to prawdziwe nazwiska Eltona Johna, Marii Callas i Judy Garland.
Możemy wyśmiewać się z zamiłowania ludzi show-biznesu do pięknie brzmiących pseudonimów, ale nie kieruje nimi wyłącznie próżność. Nazwisko naprawdę ma wpływ na nasz stosunek do ludzi. Z badań wynika, że to, czego dokonali ludzie o nazwiskach brzmiących mniej mile dla ucha, na ogół uważa się za gorsze. Jesteśmy przekonani, że Elton John pisze lepsze piosenki, niż kiedykolwiek potrafiłby napisać Reginald Dwight.
To tylko jeden przykład ogólnej prawdy, że emocje wpływają na nasze myślenie. Zjawisko to psycholog Paul Slovic nazwał heurystyką afektywną („afekt” to termin techniczny na określenie uczucia lub emocji). Jeśli chcemy pozostać w zgodzie z zasadami racjonalności, przed podjęciem decyzji powinniśmy dokonać trzeźwej, obiektywnej oceny sytuacji, analizując wszystkie dostępne fakty. W praktyce, czego często jesteśmy nieświadomi, nasze uczucia zwykle w dużej mierze decydują o tym, co o danej sytuacji myślimy.
Specjaliści od reklamy i public relations od dawna korzystają z heurystyki afektywnej. Dlatego na przykład w telewizyjnych reklamach samochodów młodzi, atrakcyjni i beztroscy kierowcy jadą pustą szosą, często wśród pięknych krajobrazów, a nie stoją w miejskim korku, wdychając spaliny; dlatego śmierć cywilów podczas działań zbrojnych nazywa się „szkodami ubocznymi”; i dlatego tak wiele artykułów spożywczych w naszych sklepach opatrzonych jest napisami: „produkt naturalny”, „nowość” albo „ulepszony skład”. Chodzi nie o poinformowanie kupującego, ale wywołanie w nim pozytywnego nastawienia. A pozytywne nastawienie, o czym świetnie wiedzą wspomniani specjaliści, odgrywa wielką rolę w podejmowaniu przez nas decyzji – choć później możemy strawić wiele czasu na wymyślenie racjonalnego uzasadnienia dla swojego wyboru dokonanego pod wpływem emocji.
Uczucia zniekształcają więc naszą ocenę sytuacji; czasem ma to opłakane skutki. Większość z nas wie z doświadczenia, że racjonalność często musi ustąpić przed obietnicą przyjemności (choćby była przelotna lub złudna). Stajemy się ryzykantami: jemy i pijemy więcej, niż jest to wskazane dla naszego zdrowia, palimy papierosy albo zażywamy narkotyki, nawiązujemy przygodne kontakty seksualne albo prowadząc samochód, przekraczamy bezpieczną prędkość. Ale chociaż powinniśmy kontrolować nasze emocje, nie warto z góry ich przekreślać. Bez wpływu emocji na nasze myślenie gorzej radzilibyśmy sobie w życiu, niż pod ich wpływem. Są one bowiem naszym systemem wczesnego ostrzegania, który włącza się dużo wcześniej od racjonalnej części naszego mózgu i czerpie z zasobu naszych doświadczeń, ostrzegając przed ewentualnym niebezpieczeństwem i informując o potencjalnej nagrodzie. Neurolog Antonio Damasio twierdzi wręcz, że emocje są nieodłączną częścią tego, co nazywamy myślami. Nie musimy siedzieć i dumać nad wszystkimi
zaletami i wadami jedzenia zgniłej żywności albo podchodzenia do warczącego psa, albo ucięcia sobie drzemki po męczącym dniu: nasze emocje podpowiedzą nam wcześniej, co zrobić.
Powiedzmy, że proponujemy wam grę, w której macie 50 procent szans na to, żeby stracić 100 funtów, i 50 procent na wygranie 200 funtów. Po pierwszej próbie możecie zagrać drugi raz. Spróbowalibyście?
Jeśli tak, to bylibyście w mniejszości. Mimo że warunki gry są korzystne dla grającego, około dwóch trzecich badanych rezygnuje po pierwszej próbie. Dlaczego? Ponieważ dla większości z nas groźba straty jest znacznie silniejszym motywem niż szansa na wygraną. Jest w istocie tak silna, że, jak w podanym przykładzie, nie postępujemy racjonalnie. (Biorąc pod uwagę, że prawdopodobieństwo wygranej jest większe niż przegranej, rozsądnie byłoby grać dalej). Innymi słowy, nie lubimy przegrywać.
Większość z nas tak bardzo nie znosi tracić pieniędzy, że często nie chce się przyznać do ich utraty. Dlatego na przykład ludzie zwykle nie wychodzą z kina, choć film im się nie podoba. Jak dosiedzę do końca, rozumujemy, nie stracę pieniędzy wydanych na bilet. W rzeczywistości oczywiście tracimy tylko czas. Ten sposób myślenia zwany jest efektem poniesionych kosztów i oznacza, że gdy raz wydaliśmy pieniądze, jesteśmy gotowi ponosić dalsze koszty. Dlatego nadal uiszczamy stałą miesięczną opłatę za siłownię, choć nawet nie pamiętamy, kiedy ostatni raz wsiedliśmy na stacjonarny rower albo dźwigaliśmy ciężary. Anulowanie stałego zlecenia oznaczałoby nie tylko niedotrzymanie jeszcze jednego noworocznego postanowienia: byłoby przyznaniem, że dotychczas wydane pieniądze zostały wyrzucone w błoto. (Racjonalną decyzją byłoby oczywiście anulowanie zlecenia i w ten sposób zmniejszenie strat).
Nie lubimy tracić pieniędzy, ale nasza reakcja na daną sytuację często zależy od tego, w jaki sposób sytuacja ta jest opisana. (Psychologowie nazywają to efektem sformułowania). Pokazuje to pewien eksperyment. Inżynierowie otrzymali zadanie ocenić wniosek o finansowanie przedsięwzięcia, przy którym przekroczono budżet i termin wykonania. Pierwszej grupie badanych powiedziano: „Z przedsięwzięć wykonywanych przez tę ekipę trzydzieści z ostatnich pięćdziesięciu zakończyło się powodzeniem”. Druga grupa dowiedziała się, że: „Z przedsięwzięć wykonywanych przez tę ekipę dwadzieścia z ostatnich pięćdziesięciu zostało zakończonych niepowodzeniem”. Obie grupy otrzymały więc identyczną informację, ale została ona sformułowana w odmienny sposób. Miało to istotny wpływ na decyzję inżynierów o tym, czy przyznać przedsięwzięciu dodatkowe fundusze. Druga grupa, która otrzymała informację sformułowaną negatywnie, miała znacznie mniejszą ochotę na zaakceptowanie dalszych wydatków i znacznie bardziej zależało jej na
zminimalizowaniu strat.
Przy naszej ulicy otwarto niedawno nowy sklep ze słodyczami. Zrazu byliśmy zachwyceni: od podłogi do sufitu piętrzyły się w nim czekolady z całego świata; większości nie widzieliśmy w żadnym innym sklepie, grzechem byłoby ich nie spróbować. W porównaniu z tym pałacem cudów dotychczasowy sklep z czekoladami w naszej okolicy wyglądał bardzo skromnie. A jednak stała się rzecz dziwna: z biegiem czasu coraz rzadziej zachodziliśmy do nowego sklepu, a częściej wracaliśmy do starego. Ma znacznie mniejszy asortyment, ale taki nam wystarczy, tymczasem w nowym sklepie jesteśmy zdezorientowani i przytłoczeni ogromem wyboru.
Historyjka ta wydaje się sprzeczna z intuicją, ponieważ w kulturze zachodniej stało się niemal dogmatem, że im szerszy wybór, tym lepiej. Stąd niebywała obfitość rodzajów produkowanych dóbr, od oliwy po samochody. Mimo to, choć brak wyboru też jest niedobry, z badań wynika, że znacznie łatwiej przychodzi nam podjąć decyzję, gdy mamy ograniczony wybór. W ramach eksperymentu Sheena Iyengar i Mark Lepper zorganizowali w kalifornijskim sklepie degustację najpierw sześciu dżemów, a w następnym tygodniu dwudziestu czterech. Większy wybór na pewno zwabił więcej klientów, ale nie skosztowali oni więcej dżemów niż ludzie, którzy odwiedzili sklep przed tygodniem. Poza tym to klienci, którym zaoferowano sześć dżemów, częściej kupowali słoik (30 procent z nich w przeciwieństwie do 4 procent w następnym tygodniu). Bogactwo wyboru wydawało się utrudniać ludziom decyzję: po degustacji niemal wszyscy odchodzili z pustymi rękami.
Wybór dżemu jest naturalnie banalną decyzją, ale wyniki badań Iyengar i Leppera potwierdziło wiele innych badań. Kiedy wybieramy spośród większej liczby możliwości, jesteśmy z początku bardziej zainteresowani, ale szybko męczymy się, a w końcu jesteśmy niezadowoleni. Dlaczego? Może dlatego, że w miarę wzrostu liczby możliwości tracimy pewność, że podejmujemy właściwą decyzję (efekt ten nazwano nadmiarem wyboru). Im wyższa stawka – nasza kariera, a nie dżem, albo szkoła dla naszych dzieci, a nie słodycze – tym większa obawa przed pomyłką.
Część naukowców twierdzi, że swoje znaczenie ma też osobowość wybierającego. „Minimalistów” zadowala pierwsza rzecz, która im się spodoba. „Maksymaliści” długo zastanawiają się nad każdą możliwością, ale potem dręczą ich wątpliwości, czy dokonali słusznego wyboru. Można jednak dyskutować, czy wybierając jakąś czekoladę, możemy podjąć złą decyzję.